Spring over hovedmenu
Kontorchef Pernille Harden
Foto: Beskæftigelsesministeriet

At være embedsmand er et håndværk

Kontorchef Pernille Harden har været glad for at have en ekstern coach, som hun kan tale om ledelse med. Men for at blive en god chef i embedsværket er det mindst lige så vigtigt, at man hele tiden tager ved lære af sine kolleger.

Pernille Harden er kontorchef i Center for Arbejdsmarkedspolitik, og hendes reoler er fyldt godt op med sager om beskæftigelsespolitik, reformer og politiske aftaler.

Den seneste dagpengeaftale er spritny, og selvom papirerne stadig ligger i bunker på halve og hele meter med æselører og gule sedler, så er arbejdspresset taget lidt af, og der er tid til at tale om, hvad der har hjulpet Pernille på vejen til lederjobbet i et af departementets helt centrale centre. Hun var på nogle korte lederkurser, før hun blev kontorchef, men hun fremhæver de månedlige møder med en ekstern coach som det, hun havde mest nytte af som nyudnævnt chef.

”I en travl hverdag er det dejligt at få halvanden time til at tale om ledelse og til at reflektere. Jeg brugte coachen til at vende personlige dilemmaer og min personlige ledelsesstil. Det var dét, hun var god til. Jeg brugte det også som forberedelse. Jeg kunne fx vende en medarbejdersamtale, som jeg var i tvivl om, hvordan jeg skulle gå til, og så kunne jeg få konkret hjælp. Det var især op til forløbet med de faste udviklingssamtaler, hvor vi har fået et helt nyt MUS-koncept.”

Synlig ledelse og tæt dialog

Der stilles store krav til offentlige ledere, mener hun. Og faktisk kan man nok altid blive bedre som leder ikke mindst ved at tage ved lære fra sine overordnede. Pernille Harden havde næsten ti års erfaring som konsulent i det private, før hun blev ansat i Arbejdsmarkedsstyrelsen (som i dag er en del af Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering) og et lille års tid efter i departementet. Først som chefkonsulent så som teamleder og nu som kontorchef. Selvom hun også arbejdede med blandt andet beskæftigelsesområdet som konsulent, så er måden, man arbejder på, ganske anderledes i embedsværket. I et ministerium er lederen langt mere synlig og langt mere nede i detaljerne, end Pernille oplevede som konsulent i det private.

”Jeg kunne godt som næsten grøn konsulent få et projekt, som jeg selv havde ansvaret for. Der var ingen, der tjekkede, hvad jeg sendte ud af huset, og jeg havde mere overordnet kontakt med min leder. I et hierarkisk system som her i ministeriet kan chefen være inde over den mindste detalje eller en enkelt sætning, samtidig med at han eller hun også har det store overblik. Man ser sin chef ”in action” i meget høj grad. Man er i tæt dialog, man ser, hvordan sager bliver håndteret, og hvordan ministeren bliver rådgivet. Det giver nogle unikke muligheder for læring. At være embedsmand er et håndværk, som man hele tiden kan blive bedre til”.

Selvom et ministerium er hierarkisk opbygget, er det vigtigt at fastholde bolden hos medarbejderen, der sidder med sagen. Som chef arbejder Pernille på at slippe ”oversagsbehandlerrollen” og lade medarbejderen selv komme med ændringer og nye forslag, selvom det er en udfordring, hvis en sag skal videre sent om aftenen. Det er vigtigt, at man hele tiden har det, som Pernille kalder et positivt udviklingsfokus.

”Vi skal hele tiden sikre, at vi får givet hinanden feedback, og at vi lige stopper op på gangen efter et vigtigt møde og får evalueret på, hvad der var godt, og hvad vi kan gøre bedre næste gang”.

Pernille er nu på vej ind i et forløb med en ny coach, fordi hun gerne vil bruge Beskæftigelsesministeriets tilbud om at få en coach til et forløb, der kan understøtte ministeriets fokus på strategisk ledelse. Hun er samtidig – sammen med medarbejderne og centrets anden chef – ved at lave et koncept for, hvordan de arbejder med strategi og strategisk retning i centret. Det arbejde udspringer af, at departementets chefgruppe har sat fokus på en række ledelsesprincipper, blandt andet strategisk ledelse, og de principper bliver ført ud i livet i dialog med medarbejderne i de enkelte centre.